Har I styr på jeres forandringsledelse? Det tekniske fundament i jeres nye ERP-system kan være fejlfrit, og systemet kan virke perfekt, men alligevel kan projektet ende som en fiasko. Store IT-projekter fejler sjældent på teknikken, men fordi de overser menneskene.
Tager ingen løsningen til sig i hverdagen, taber I, og den dyre investering skaber ingen varig værdi. Det er et klassisk scenarie for mange organisationer, og et fokus på change management kan forhindre det. Vi ser dagligt behovet for en metodisk tilgang til den menneskelige side, for jeres succes afhænger af jeres evne til at flytte kollegerne med.
Af Partner, Sander Dyrvig
Begrebet dækker den strukturerede indsats under en større transformation, og på dansk kalder vi det forandringsledelse. Det er fundamentet for brugeradoption, altså at jeres brugere reelt tager det nye system til sig. Ifølge McKinsey når cirka 70 procent af digitale transformationer aldrig deres mål, og årsagen er ofte utilstrækkelig forandringsledelse og manglende fokus på kulturen.
Mange ledelser undervurderer tyngden af de interne kulturforhold, selvom kulturen ofte er den primære forhindring for IT-succes. Projekter med stærk forandringsledelse er til gengæld markant mere tilbøjelige til at lykkes.
Det er altså ikke et blødt emne uden gennemslagskraft, for indsatsen har en målbar effekt på bundlinjen. Negligerer I disciplinen, risikerer I overskridelser af budget og tidsplan, og manglende involvering skaber frustration, der bremser projektet. Betragt derfor disciplinen som en bærende del af IT-projektet, for uden menneskenes ændrede adfærd er systemet blot en samling af databaser.
En klassisk faldgrube er at forveksle go-live med vellykket adoption, for en dato i kalenderen gør ikke kollegerne trygge. Teknologi skaber ikke i sig selv modstand mod forandring. Det gør uforberedte og bekymrede mennesker. Implementeringer fejler, når I bruger al energien på at sætte systemet op og overser den daglige adfærd, for så falder medarbejderne tilbage til gamle rutiner. I skal forklare kollegerne, hvad der ændres og hvorfor, ellers får I systemer, der virker teknisk, men som ingen forstår.
Modstand opstår sjældent på grund af værktøjet, men på grund af usikkerhed, og jeres medarbejdere frygter måske at miste deres faglige stolthed. Når svagt ledelsesfokus mødes med usikkerhed, opstår systemmodstand, og en god overgang kræver, at I tager hånd om de følelser. Teknikken er let at rette til, mens nedbrudt tillid kræver en langt større indsats.
En vellykket forandring afhænger af to ting på samme tid: ledelsen skal give en klar retning, og den enkelte medarbejder skal være reelt parat. Ledelsen skal skabe forståelse for, hvorfor forandringen er nødvendig, og den skal sætte en vision, kommunikere bredt og fjerne barrierer, ellers taber projektet fart.
Samtidig skal hver medarbejder med på rejsen, så de forstår behovet, vil forandringen og kan den i praksis. Til sidst skal den forankres i hverdagen, og det er typisk her, adoptionen går i stå, så det er også her, indsatsen skal lægges.
Det handler ikke om en bestemt teoretisk skabelon, men om at fastholde begge dele gennem hele forløbet: strategisk retning og menneskelig forankring. Det afgør de fleste ERP-projekter, og organisation og mennesker er da også ét af de fem områder i vores metodeapparat.
At sikre adoption i hverdagen kræver faste rammer, for succes handler ikke kun om den tekniske implementering, men om, at brugerne tager processerne til sig. Det er forankringen hos brugerne, ikke teknikken, der afgør udfaldet, og rollebaseret træning tæt på de kendte arbejdsgange opbygger tryghed. Det mindsker fristelsen til at falde tilbage på gamle værktøjer.
En uafhængig parathedsvurdering før go-live bør være en fast beslutningspunkt , hvor I sikrer, at alle brugere kan udføre deres kerneopgaver. Det er også vigtigt, at den lokale IT-støtte er klar, så superbrugerne kan støtte kollegerne i realtid efter go-live. Til sidst udfaser I de gamle systemer efter en aftalt periode, og det fremtvinger forankring og forhindrer tilbagefald.
Træning og go-live er faste faser i vores projektmodel, og efter overgangen handler alt om opfølgning på den nye adfærd. Mål løbende på systembrugen, og hold korte erfaringsmøder i afdelingerne, for synlig ros til superbrugerne løfter moralen og lysten til at lære. På den måde bliver indledende frygt til en sund faglig stolthed.
En vigtig faktor er tidlig brugerinvolvering gennem hele projektet, for forandringen skal tænkes ind fra begyndelsen. Involvér jeres nøglebrugere i den tidlige indsamling af krav, da det skaber ejerskab og sikrer brugbare løsninger. Kommuniker samtidig det bagvedliggende hvorfor til alle, for det handler om at drive en bevægelse nedefra og op.
Trækkes systemet ned over hovedet på afdelingerne, møder I modstand, og vi ser ofte, at netop det punkt koster projekter livet. Derfor opfordrer vi til en åben dialog om forankringen, for lokalt engagement er jeres bedste værn mod systemmodstand. Udvælg jeres mest respekterede medarbejdere som superbrugere, for taler de varmt om systemet, følger kollegerne hurtigt trop.
Det kræver en struktureret handlingsplan at komme i mål med en transformation, og som uvildige rådgivere har vi set faldgruberne på nært hold. I en ERP-transformation skal ledelsesfokus balancere mellem teknik og mennesker, og vores tilgang binder strategi, data, processer og teknik sammen. Det er mennesker og processer, der afgør, om systemet skaber værdi.
Derfor rådgiver vi om forandringsledelse tidligt i forløbet, hvilket minimerer de typiske ERP-udfordringer tæt på målstregen. Vores konsulenter har selv stået med implementeringsansvaret, og da RC Plast skulle skifte ERP-platform, kom de i mål inden for tid og budget, cirka ti måneder efter en forretningsanalyse. Den slags kræver styr på menneskene, ikke kun på teknikken.
Vores digitale projektledelse holder projektet på sporet fra start til go-live, og vi tilpasser involveringen til jeres behov. I kan bruge os som rådgivere, som projektledere eller med ansvar for leverancen, og vi skaber struktur i processerne, tydelighed i beslutningerne og fremdrift i hverdagen. Vi hjælper jer med at lægge de menneskelige skinner frem mod en tryg go-live.
Det er den strukturerede tilgang til at lede medarbejdere gennem organisatoriske ændringer. Disciplinen sikrer, at alle forstår behovet og ændrer deres arbejdsgange. Den er afgørende for at få succes med nye IT-systemer.
Der er i praksis ingen forskel på de to begreber. Forandringsledelse er det danske ord for den samme proces. Begge handler om at sikre brugeradoption.
Projektledelsen fokuserer ofte ensidigt på den tekniske opsætning. Overser I træning og modstand i kulturen, falder kollegerne tilbage. Teknologien alene kan ikke tvinge en adfærdsændring igennem.
Vi oplever ofte, at projekter fejler på menneskene, ikke på teknikken, fordi vi selv har stået i det. Organisation og mennesker er ét af de fem områder i vores metodeapparat. Vores digitale projektledelse er forretningsdrevet og uvildig og skaber retning og fremdrift hele vejen til go-live. Vi kan rådgive, lede projektet eller tage ansvaret for leverancen.
Sander Dyrvig
Med erfaring fra projektledelse af større transformationsprojekter i +10 år, varetager Sander typisk program- og projektledelsen af større og komplekse projekter.
Inden skiftet til Cornerstones varetog Sander forskellige lederstillinger indenfor forretningsudvikling for VKR Gruppen og Bestseller.
